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    安徽体彩十一选五结果: 战略的“试金石”

    找到企业战略“试金石”,完成企业的战略“试金”,为战略执行注入“坚不可摧”的力量。
    世界经理人专栏

    安徽11选5体彩500 www.sag9.com 谢朝晖

    止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,为众多世界500强和中国百强企业提供咨询。

    一个真实的管理情景:公司聘请战略规划咨询团队完成一份企业发展规划,或是公司董事长和CEO凭借过人的商业嗅觉与预判,提出企业最新发展目标。据此,我们向公司核心管理团队提出问题:你们认为公司新设定的战略目标能够完成么?他们常常表现出一种无奈下的被动接受,或在回复中充满摇摆、游移、迷茫,甚至是对目标的不认可和对达成目标可能性的直接否定。

    这种团队在企业发展目标达成上的信心不足,成为很多组织战略执行和目标突破所面临的首要障碍。常见原因包括:战略目标不清晰,战略沟通不到位,目标体系不完备,执行力不强,高层领导力匮乏,团队激励缺失等,但从实践看,这些因素并不能从根本上解决“坚定战略达成信心”这一核心问题。

    结合众多实战案例,我们发现:在战略规划、描述、分解、执行、评价、纠偏等重要环节,如果缺少对战略目标达成的逻辑性、竞争性、组织配套、运营管控、资源配置上的系统检验,团队在战略目标达成的“信度”上大打折扣,是导致对战略目标达成认知和信心不足的根本原因。缺少一块战略的“试金石”,对战略的有效、可行和达成“含金量”进行检验,让团队从系统角度验证战略目标的可实现性,提升战略目标的“信度”。这种经过验证后的“相信”,是坚定战略执行和目标达成信心的关键所在。

      企业战略“试金石”失效原因

    导致企业战略“试金石”缺失或失效的主要原因分析如下:

    原因一:战略的结果导向。战略分析是过程,战略结论是结果,战略规划是对未来所达成目标、路径选择、资源配置的综合描述,无论是公司战略,还是业务战略和职能战略,都是在强化对最终战略结论的清晰阐述,而强调战略目标达成过程的检验被忽视。

    原因二:目标离散,逻辑缺失。战略是选择,聚焦是关键,聚焦所选择的有限战略目标,容易造成战略目标的“孤岛”,目标间缺乏联动与协同,出现目标市场定位与财务结果的矛盾,竞争策略与组织模式的冲突等等战略逻辑上的问题,导致一旦形成多个战略目标的组合,战略目标间的因果逻辑检验成为挑战。

    原因三:战略层次与执行顺序的混乱。公司战略与业务战略、职能战略拥有不同层次的战略属性,并在战略执行过程中,充分匹配组织架构和管控模式,并存在战略优先序。在完成公司战略制定后,会出现公司、业务、职能战略不分,如果将不同层级的战略混为一团,很难实现公司战略在运营层面的可行性检验;为支撑公司层级的战略目标,选择同步完成业务战略、供应链战略和职能战略的制定,公司战略的分解,如果不能保证业务战略优先,很难有序完成从公司,到业务、供应链和职能的企业战略执行序列检验。

    原因四:资源与能力的错配。战略的起点是极具挑战的业务成长目标,市场定位、客户选择、竞争策略、运营管控等,是实现业务增长的重要驱动和支撑,常常出现过于强调未来增长目标及核心驱动要素,而忽略配套的资源和能力的差距分析,难以完成业务成长目标的资源与能力配置的有效性检验。

      打造独有的战略“试金石”

    以下三步可以帮助企业打造独有的战略“试金石”,有效完成公司战略目标达成的系统性检验。

    步骤一:战略目标的因果逻辑、竞争性和平衡性检验。建立一个良好的战略架构,保证战略目标间的因果驱动与逻辑清晰。战略目标的组合始于财务的增长目标,明确收入和盈利的增长节奏和结构是关键;为了支撑公司的挑战性增长目标,重点回答:上哪儿竞争,客户需求,产品和服务核心卖点,竞争定位等客户价值定位问题,检验收入增长目标在外部市场端的“机会有效性”;从公司内部运营视角,完成核心价值链和商业模式,如何更具竞争力的交付客户价值的“核心竞争力检验”;从组织、人员、系统、IT、财务效率维度,完成组织的“资源与能力配置检验”。实现战略目标组合在财务与非财务、长期与短期、结果与过程、内部与外部视角上的平衡。

    步骤二:战略衡量体系检验。基于上述战略框架的战略目标描述,从定性的视角验证了战略目标间的逻辑、竞争与平衡性,还需要从战略衡量的定量维度,实施战略目标达成的假设检验。首先,为所建立目标组合中的每个目标,设置具有充分表达战略意图的衡量指标;其次,完成每个衡量指标的战略解读、计算公式、目标值、时间要素等定义;最后实施衡量指标间的因果驱动,不同衡量指标目标值上的匹配性、时间节奏上的有效性检验。例如:当确定了收入和利润增长目标,明确了收入增长速度大大高于利润增长速度,基于这种规模效益型增长,需要新增多少个市场、渠道和客户,配合多少次线上和线下促销,新增多少产能,提升多少供应链效率,新招多少营销和生产人员,组织和人员效能提高到怎样的水平等,不仅可以检验战略目标间的定性因果逻辑,更近一步验证战略目标达成的定量结果间的关联有效。

    步骤三:战略达成的组织、管控和协同检验。公司战略的明晰,为组织提出了总体的发展方向和路径选择。首先,需要从组织模式和管控模式上验证,现有的组织架构、职能分工、管理层级、管控目标和授权体系等,是否能够适应新的公司发展战略。结合公司战略达成路径和核心驱动分析,对新产生的目标、模式、途径、工具、手段等,实施与现有组织模式和管控模式的匹配性分析,找到主要差距,据此实施组织架构优化,职能分工再组合,管控目标和授权体系精进等系列基于战略的组织变革管理。其次,需要将公司战略目标,按照业务、供应链和职能部门的顺序,依次完成战略架构搭建和逻辑检验、衡量体系建立与目标达成定量检验、资源和能力配置检验。接着,按照业务优先、供应次之、职能最后的原则,分析公司战略所引发的业务战略调整和新的战略需求,引导供应链战略做出相应的整合和布局,最后将业务和供应链新一轮战略目标设置中所产生的财务、组织、人力、系统上的资源与能力需求,整合到职能部门的发展战略中,最终实现以业务为核心驱动的战略目标与组织、管控、能力、资源上的协同。

    本文刊载于《世界经理人》杂志2018年09/10月合刊【专栏】栏目

    本文系谢朝晖授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接//www.sag9.com/strategy/ma/8800095196/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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