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    排列三走势图: 为什么有的人做员工很出色,做领导却很糟糕?

    企业如何帮助新任主管摒弃旧有的思维,做好向管理岗位的转型?
    世界经理人专栏

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    本文整理自许锋博士喜马拉雅FM

    前段时间一家企业,说他们有一名非常优秀的员工,在工作岗位上业绩非常出色,跟客户和同事的关系也处理得很好,大家对她赞赏有加。在上级主管离任后,这名员工就顺理成章地被提拔到主管的位置。

    她刚上任不久,就收到客户对她下属A,也就是她以前同级同事的投诉。针对这件事情,A也没有做好处理。这就导致新任主管不再放心让A单独去开展工作,态度也不敢太强硬,很多事情都是亲力亲为。其他下属也出现了这样的状况,久而久之,她将部门很多活儿都揽在自己身上,没有给员工放权和足够的发挥空间,部门员工也渐渐开始抱怨起来,甚至不喜欢她。最后主管再也承受不了压力,选择了辞职。

    这样的情况并不少见,很多企业根据员工的业绩表现将他们提升为主管,但发现,他们做员工很出色,走到管理岗位就很糟糕。从普通员工到合格的管理者,看上去也许只有一步之遥,但如果新任主管没有意识到自己角色的转变,就很难发挥好引领整个团队取得成就的作用。那么,企业如何帮助新任主管摒弃旧有的思维,做好向管理岗位的转型呢?

    一、从管理自我到管理他人的转型

    从普通员工走到管理岗位,第一个重要的变化就是从管理自我到管理他人的转型,这是领导力转型的第一个层次,也是职场里的第一次领导力的跨越。而很多人都没有完成这个跨越,因为觉得这种管理很简单,大家都还在一个部门、一个公司,他们依然干着同样的事情。

    但其实这种领导力跨越,背后隐含的意义是不一样的。说白了,就是从一个员工追求个体的成功,转变成追求整个组织的成功,这是对管理者最基本的要求。

    原来只要员工本身的业绩不错,评上A就很棒了。但是当员工作为部门的管理者,这时候就不单单看个体的业绩,而是要看整个组织的业绩是否够好。

    组织创造业绩,更多的是通过团队协作完成的。作为管理者,则需要时刻保持对他人诉求的敏感度,努力培养他人和成就他人。虽然员工依然可以专注于自己的发展,但是优秀的管理者会因为帮助他人学习而感到自豪,他们知道怎样给出让组织有活力的反馈。

    要是第一个转型没有完成,那么员工在新任主管的岗位获得成功的概率将非常低。

    二、优化时间管理,调整工作重心

    从普通员工升为管理者,第二个很重要的变化是什么?岗位发生变化,工作边界也随之发生变化,那么时间安排也要发生变化。

    我们的时间都是很有限的,正常来说,一天工作也就是8到10个小时,虽然加班几个小时也很常见,但时间归根结底是有限的。我们要利用有限的工作时长,帮助组织实现既定的目标。

    原来员工作为个体为组织贡献的时候,很大一部分时间分配在自己的本职工作上,比如应对客户、应对流程等。但员工一旦变成了部门的负责人,那就不能再像个体贡献者一样,只埋头于自身的工作,而更应该花时间在团队成员的身上。比如,需要进行团队的招募,培养团队成员,做绩效的反馈和沟通,对团队成员的工作进行指导,对他们的工作方案进行反馈,及时回顾他们的工作表现等。

    同时还需要向上沟通,去管理上面的领导者,这是新增加的工作内容,都需要占据员工的时间。如果说员工升任管理岗位,做的事情还是和以前一样,那企业也没必要设立这个岗位。

    因此,员工的升任后,管理重心必将发生变化。员工需要根据工作的优先级,重新去看待自身的时间分配,思考哪些工作更有利于组织的成功,并着重精力去进行突破。比如说在咨询行业,除了团队的管理外,管理者也还需要面向客户,以及进行项目的交付。但是在这个过程中,更重要的是要培养全局观,发展可持续的客户关系以及培育市场,而不是仅仅埋头于某个特定的项目中去。这是一个思维上的变化,同时也需要员工在行动上做出调整。

    三、培养领导力,提升通用技能

    第三个很重要的调整和变化,就是要专注于员工通用能力的提升,而非专业能力的加强。企业必须意识到,员工要成为高效的管理者,除了要具备让人更加高效的技能之外,还需要培养通用的管理技能和领导能力。

    即使是两个内部架构迥异的组织,在管理思路、管理手段上也是殊途同归的。关于如何分析问题、解决问题,发现人才、选拔人才、培养人才,甚至合理用人、淘汰激励机制的制定等整个思路,都是相通的。这是管理者所应该具备的底层逻辑。

    一般而言,员工层级越高,在专业能力上所需花费的时间和精力就越少。专业能力是专家人才需要去加强的,比如大学教授、工程院中科院院士,甚至企业里面的首席科学家等。他们术业有专攻,得到相应的资源和支持后,埋头在自己的领域苦干也可取得很好的成绩。

    而大多数人,最终成为主管后,并不是不擅长岗位所需要的专业技能,相反,他们在管理职责压得喘不过气时,往往会依赖那些专业技能,而忽视了培养管理他人所需要的技能。

    因此,一些企业的做法是,提前识别出哪些人具有成为成功的管理者的潜力,然后。尽早把这些高潜力员工的管理技能培养起来,在他们还没晋升之前就训练他们。

    四、总结

    在通常的情况下,当一家公司需要任命一名团队主管的时候,高层领导者通?;嵫≡裢哦又斜硐肿罡咝У娜?。晋升为管理者的明星员工中,有些人会大获成功,但是还有许多人会彻底失败。

    一名优秀的员工,晋升为管理者后显得捉襟见肘,力不从心。这也许是以上几点的转型没有做好。所以企业在晋升一名员工前,应该尽早帮助他们转型,培养他们的领导力。毕竟,当员工的领导力获得提升的时候,他们就会成为更高效的员工。企业为培养员工的领导力所投资的时间和金钱,不仅能帮到已经升职的人,也能帮到没有升职的人,还能帮助企业提升绩效。

    本文系倍智人才授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接//www.sag9.com/leadership/ma/8800095834/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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